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偉大企業如何起死回生
作者:中國制造業博覽 更新時間:2015年01月16日
 

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  偉大的企業可以衰退,但永遠有卷土重來的機會,散而復聚,死而重生。

柯達、索尼、夏普、戴爾、摩托羅拉、諾基亞、北電、思科、雅虎、英特爾、黑莓、HTC……或許這一連串的名單中還應該加上微軟。這些曾經如日中天的企業巨人,卻大多陷入了績效衰退、欲持乏力的困境之中。我們所處的這個時代,明星企業的衰退似乎越來越成為常態。

復興衰退的企業從來都是復雜而困難的,許多企業無法擺脫衰退的困局而退出歷史舞臺,但有些企業卻能夠扭轉乾坤,得以復興。一個有效的企業復興戰略,應該把握好如下四個依次遞進的環節:辨識病因、扭轉頹勢、明確戰略、高效執行。

第一步:辨識病因

成功實現企業復興的第一步,是必須識別出導致企業陷入衰退的原因與問題,然后才有可能對癥下藥。導致企業衰退的原因往往非常復雜,既可能是內部的因素,也可能是外部的原因;既可能是運營性的因素,也可能是戰略性的問題。而更大的可能是,導致企業衰退的因素是復合性的。不同的歸因必然導向不同的戰略決策。如果企業衰退的原因是運營性的,顯然只需要采取運營性的復興戰略。而當企業衰退的原因是戰略性的時候,就必須采取戰略性的變革了。

昔日不可一世的企業之所以陷入衰退,一個普遍的原因是陷入了“贏家的詛咒”。英特爾通過與微軟的合作統治了四分之一個世紀的PC市場,盡管英特爾早就發展出了移動芯片,但PC市場的豐厚利潤,卻使英特爾失去了對移動市場的渴望,英特爾因此而錯失發展平板電腦的機會。當英特爾意識到屬于他們的舊世界正在崩塌的時候,卻發現自己已經失去了向移動市場轉身的機會與能力。當企業在一個領域中處于壟斷性地位的時候,往往就會忽視創新與產品質量,把重心放在短期內可以帶來最大利潤的銷售上。短期利潤最大化的驅動無疑透支的是企業的未來。在喬布斯看來,IBM、微軟包括蘋果的衰落,都是因為這個原因。

并非所有的企業都能找出導致企業衰退的問題。研究表明,當企業業績好的時候,管理層往往傾向于將功勞歸于自身的能力;而在業績差的時候,管理者又往往會將問題歸于不利的環境。在這樣的情況下,企業衰退的真實原因便經常會被扭曲或掩蓋。不能識別出企業衰退的企業,是無法走向復興之路的。這也是為什么很多衰退企業為了擺脫衰退的困境,往往會選擇更換CEO的重要原因。蘋果的復興與喬布斯有關,松下的復興與津賀一宏有關,IBM的復興與郭士納有關。今天的人們仍在觀望,納德拉的上任能否給微軟帶來復興的機會。

更換CEO是不是企業擺脫衰退的必要條件,學術界存在著很大的爭論。有些企業沒有更換CEO,也實現了復興。有些企業更換了CEO,企業還是最終陷入了破產清算。一般來說,陷入衰退企業的現任CEO,出于自我辯護,會本能地將企業所面臨的困境歸因于外部環境中的客觀的因素,如經濟形勢的不利等,往往無法對企業衰退的原因做出符合事實的判斷,也無法做出有效的應對衰退的決策。這樣的CEO本身就會成為企業衰退原因的一部分,只有更換CEO才會給企業帶來戰略變革的機會。

郭士納領導下的IBM是一個很好的例子。IBM過去的成功使其變得“傲慢而自信”,管理層沉醉在自身技術的良好感覺中,而忽視了客戶的需求。郭士納作為一個外來的CEO,并不懂IT技術,但他曾經是IBM的客戶,以往的采購經驗讓他非常清楚IBM的問題所在。正因為如此,他才能夠找準了IBM的病因,并找到了復興IBM的藥方,這就是重新確立客戶中心的導向,并將最大程度解決客戶需求并實現業績增長的IT服務業務定為公司轉型的核心。

第二步:盡快扭轉局面

成功實現企業復興的第二步,是必須在最短的時間內控制并扭轉企業衰退的態勢,解除迫在眉睫的生存危機。

2009年到2013財年,松下集團在5個財年中經歷了4年的虧損。新任社長津賀一宏接手松下后,第一個中期計劃的最重要目標就是“為虧損業務止血”,松下為此為各事業部設定了營業利潤率5%的目標,對于不達標的業務,根據其必要性以及和其他事業的協同性,然后做出繼續或停止的決定。到2015年,凡是出現赤字的業務,都會被無情砍掉。為此2013年松下撤出智能手機市場,停止了等離子面板生產,剝離了半導體業務。2014年初,松下又決定不再生產等離子電視。通過果斷地剝離非盈利部門,2013財年下半年,不僅一舉扭虧為盈,還實現了近1700億日元的凈利潤。為了“止血”,許多企業都會采取緊縮戰略,但不是所有采取緊縮戰略的企業都會成功。是否采取緊縮戰略、采取多大強度的緊縮戰略、采取什么樣的緊縮戰略,取決于管理層對于企業所陷困境的程度及原因的判斷。企業采取緊縮戰略一定要有次序,不能亂,不能只是為了獲取資金而誤將那些有較大未來獲利潛力的業務出售出去。緊縮戰略的目的是通過有步驟的收縮,來改善自己的地位,調整企業的產業結構,將資源集中到有未來前途的業務上,使企業重回增長的軌道。松下能夠扭虧為盈,就是因為在緊縮的同時,將優勢性的技術延伸到了車載、住宅和B2B解決方案等領域,從而成功實現了業務的轉型。從這個意義上說,成功的緊縮并不是落荒而逃或消極退守,而是為了為未來更好的進攻創造條件。

在扭轉頹勢的過程中,對于企業來說最大的挑戰就是如何恢復組織的士氣以及投資者和消費者的信任。士氣的恢復尤其至關重要。士氣不振的組織,再好的戰略也是沒有用的。而丟失市場、收縮業務、裁減人員、削減開支,都會對組織的士氣形成致命的影響。無力和沮喪這樣的消極情緒一旦蔓延開來,就會使公司陷入螺旋式衰退的怪圈。成功扭轉組織頹勢的管理者,一個前提就是恢復了下屬對組織的信任。管理層一定要及時對員工的心理進行干預,尋求和利用那些哪怕是平時看來微不足道的成功,來建立信心和恢復士氣。

第三步:制訂新的成長性戰略

成功實現企業復興的第三步,是在確保公司安全與穩定的前提下,制訂出新的成長性戰略,從而恢復組織的方向感。企業衰退只是一個表象,衰退的背后是企業戰略方向的迷失。一個好的復興戰略,扭轉頹勢只是第一步,此外還必須為企業找到新的方向。

在引導IBM復興的過程中,郭士納把IBM未來的命運,押在了兩個賭注上:一個是對行業發展方向的賭注上;另一個是對IBM自身戰略的賭注上。郭士納對行業發展方向的賭注是:在未來的10年中,顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案的公司,信息技術產業也將變成以服務為主導產業、而不是以技術為主導的產業;同時,將出現一種網絡化的計算模式,代替1994年出現的個人電腦主宰世界的局面。而IBM所擁有獨特的競爭優勢,就是為顧客整合所有的電腦產品零件的能力。郭士納的結論是:計算世界將會以一種有利于發揮IBM傳統優勢和資質的方式發生轉型。以此判斷為基礎,郭士納確定了變革主機業務、拓展服務業務、做大軟件業務的戰略,并快速重組資產和機構,將大部分的資源用于購并新技術和開發新戰略上。事實證明,郭士納對行業發展方向的預見是非常準確的,IBM因此引領了行業的發展,并一舉扭轉了乾坤。

在斯庫利擔任CEO時,蘋果一度陷入戰略漂移而失去了方向,結果蘋果出現了巨大虧損,斯庫利被迫下臺,兩個繼任者也回天乏力。在喬布斯的領導下,喬布斯抓住了互聯網和多媒體技術的大潮,做出了從單純的個人電腦轉向數字電子消費品的生產的戰略決策。2001年蘋果發布的首款iPod音樂播放器,標志著數字音樂革命的開始,2007年蘋果推出的iPhone掀起了一場手機革命,2010年蘋果推出的iPad進一步將蘋果的復興推向了一個新的高潮。缺乏方向感對于衰退的企業往往是毀滅性的。衰退企業可以動員的資源和可以利用的時間本身就是有限的,而為了企業復興而采取的行動,又必然會耗費大量的資源。衰退企業無法承受大的資源浪費,也不可能有太多的試錯機會。

第四步:高效執行復興大計

戰略一旦確定,執行就是關鍵。只有高效的執行才能快速地改進企業的績效,阻止衰退的繼續,挽回利益相關者的信心,并使企業把握住復興的機遇。

衰退企業往往需要進行流程的再造和管理體制的改造,以提升組織的效率。郭士納在IBM進行了去官僚化的流程再造,而津賀一宏則在松下進行了去中心化的體制改造,賦予各事業部門更大的自主性,以強調權責和提高執行力。一個無法破除官僚主義的企業,是不可能走向復興之路的。

有效的執行還有賴于管理層投入巨大的精力與員工進行溝通,把企業的戰略以及價值觀清晰地傳達給所有員工,并且在每一個行動中強化這種價值觀。“上下同欲者勝”,郭士納在IBM復興的過程中花費了大量時間與員工進行溝通,因為他很清楚,復興的重任是CEO一人無力承擔的,復興需要說服所有的員工共同參與進來才有可能成功。如果說戰略提供的是方向感,那么執行需要的是員工自發、自覺地將戰略轉化為行動的動力。當組織中的每一個成員都相信并能感受到自己工作的意義,都有一種強烈的自豪感、認同感和投入感的時候,就會毫無怨言地為企業復興去主動付出。當企業的各級員工都自覺地投入企業復興大業的時候,企業的復興就能獲得最強大的動力。正如柯達一位管理者所說的那樣,企業的復興過程就像一次“長征”:“如果你相信共產主義,哪怕你走在草地上也不覺得有什么問題,因為你相信共產主義最終會贏,你相信你做的事情是有意義的。”

班固在《漢書》里面說過這樣一句話:“善師者不陣,善陣者不戰,善戰者不敗,善敗者不亡。”沒有企業會永遠輝煌,偉大的企業可以衰退,但永遠有卷土重來的機會。它可以散而復聚,死而重生,表現出強大的生存和適應能力。尼采說:“凡是不能殺死你的,最終都會讓你更強。”復興是企業重組和升級的最好機會,逆境反而會逼出企業內在的生存活力,逼著企業升級自己的競爭優勢,找到新的發展機會,從而拉開與對手的距離。 

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